なぜ私たちが「リブランドコンサルティング」
サービスを立ち上げたのか。

日本中のブランドを世界に誇れる強いブランドにしたい。これは、弊社YRK＆の使命だと考えています。創業からの126年間、時代の変動に合わせて形を変え、そのたびに事業ピボットを行いながらある種のリブランドを継続してきた弊社。この事業はYRK＆だからこそできる、我々の存在意義そのものでもあるとさえ考えています。

日本は、そもそも“ブランド”が育ちにくい環境です。

日本のブランドの多くは、そもそもバラバラのセクションで成長することが多い。商品開発はもちろん、チャネル、価格、パッケージやプロモーションに至るまでのアプローチ、またブランドの成長管理をそれぞれのセクションで行うことが一般的です。もちろんこれが全て悪いわけではないのですが、そこから生まれてくる各パートのミッションにおいて、各セクションお抱えのコンサル会社や広告代理店、企画・制作会社を活用することが多く見られるのは事実です。時に、商品開発・サービスローンチを、初期段階から外部と共同で進めることはあっても、最終的にエンドユーザーに届く段階からみると、どこかの時点で分断されており、一貫したコンセプトを一つもブレずに反映することは難しいのが現実です。つまり、消費する側が魅力的に感じるようなブランドの一貫したストーリー性は、このプロセスの中ではそもそも環境的につくり出すのが困難であることが非常に多いのです。欧米と日本とのブランドの強さの違いは、そのプロセスの違いが大きく起因しているのかもしれません。これから先何が起こるか分からないVUCAの時代において、今までの手法は通用しなくなるとさえ言われている中、この体質のままで強い商品が生まれるのかが問われています。そして、これらは“商品ブランド”だけではなく、“企業ブランド”にも同じことが言えるのです。

ところが、この重要な“一貫性”は、社内だけではつくりにくい。

そこで、サードパーティである我々のようなコミュニケーションのコンサルファームが、初期の観察や発案をする段階から外的に軸をつくり、お手伝いをすることで、強いブランド基盤をつくるケースが増えてきています。すなわちオープンイノベーション型でのブランドの根本的な再構築です。ここには、最終的なコミュニーケーションまでを共創型でつくり上げることでしか得られないブランドの強さがあります。最大の利点は、会社内部だけでは習慣や事情への考慮で生まれてこなかった、新しいアイデアが生まれやすくなること。これにより、コンセプトがエンドユーザーへダイレクトに届きやすい根本的な体質をつくり、ストーリー性や一貫性のあるブランドに近づくことができるのです。いわゆるアイデア創出のオープン化によるイノベーションの創造です。また同時に社員の教育や働き方の改革に、これらのプロセスを活用する企業様も多く、半年や一年というスパンで、我々のようなサードパーティがブランドを共作するケースは増えています。研修という形式的な座学ではなく、このようなブランドをつくるプロセスを経ることで、動きながら身体で感じ、外部の冷静な意見に摩擦を感じながら進むことで成長する人材の能力強化に期待が集まります。ここにも特別なメソッドが必要になります。

ブランディングのはじまりは、強靭な“チームビルディング”

ブランドを強くする鍵は、大抵の場合企業の中に埋もれています。これらを掘り起すためには、まずチームが重要です。ブランディングに関わる新生チームが、社内に対して影響力を持てる人間かどうか。そして、そのチームの全員がミッションに対して、「何をする？（What）どうする？（How）」ではなく、「なぜ、これをやるのか（WHY）」という根本的なことに、共感、共鳴できているかどうかが明暗を分けます。それらが整うと、次は現状の整理整頓。問題点にプライオリティをしっかりつけ、そこから経営の考え方と現場の考え方の両面を観察し、ブレイクスルーポイントを探し始めます。この時大切なことは、取捨選択をするのではなく、古き良きは温め、新しきは最大限に活用するということ。ここに私たちの123年のナレッジが活きてきます。

最も重要なのは「判断基準」づくり。

次に重要なのは、判断基準づくり。ここがしっかりしていなければ毎回ジャッジがブレてしまい、ブランドの一貫性や、ストーリーは鈍ります。ここではYRK＆独自の3つの手法で明確な判断基準をつくります。企業では、声の大きい人の意見や、その瞬間の会社の事業でジャッジが変わりやすい実情があることが多く見られます。しかし、それらは商品を受け取る生活者にとっては全く関係のないこと。これらの圧力によるブランドメイクの障害をプロテクトするためにも、この判断基準づくりは非常に重要なミッションになります。

できるだけ大きな会議と、
限りなく小さな会議を持つ。

私たちのコンサルティングには、参加する人数にリズムがあります。初動の意見を活性化させたいフェーズについては、ダイバーシティ的にできるだけたくさんの方々にお集まりいただきます。マーケティングの専門部隊だけでなく、経営の視点、ものづくりの視点、営業や商談の視点。時には、管理部門のスタッフの方々や、ビジネスパートナーにまでご参加いただくことすらあります。ここでは、社会的存在意義などの大きなテーマだけを整理整頓して決め、色々な視点の意見を寛容に受け入れ、ぶつけ合い、非連続な成長の起こりやすい空間をつくることが重要です。しかし、これらにある判断基準を導入し、物事を決議していく段階においては、圧倒的に当事者意識のある最小限のスタッフでミーティングを持つ必要があると考えています。アップル社のスティーブ・ジョブズもそうであったように、洗練されたアイデアに着想させるためには、評論家を作ってしまいがちな大きな会議よりも、コンパクトで熱量の高い環境をつくる必要があると考えています。私たちのプロジェクトにおいては、そのような拡張的な思考空間と、決議の必要のある革新的な思考空間のリズムを非常に重要視しています。

一番多い過ちは、
「広告や販促プロジェクト」と「ブランディングプロジェクト」の混同。

そして、ここからいよいよ今後を背負う「ブランドの価値」の掘り起こしです。独自のワークショップやブレインキャンプといった手法で、その企業のコンディションに合わせたプロジェクトデザインを行い、効率的にイノベーションアイデアの創出を行います。この時重要なことは、いい意味で会社を離れること。今までとは違う脳を起動させるお手伝いをメソッドを用いて行う時に、やはり環境は非常に大きな要因となります。私たちはまず、目に見える景色や、空気の違う環境に身を置いて、イノベーションが生まれやすい状態をつくることが重要だと考えています。つまり、広告や販促プロジェクトによくある“オリエン型”のスタートではなく、オープンイノベーションが起こりやすい“共創型”であることが大前提です。全くちがったプロジェクトデザインが、強いブランドをつくります。